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1、中层管理者通常被人称为黏合剂，起着承上启下的作用，是高管和基层员工之间的桥梁。他们负责执行公司战略，推行组织变革，并且推动基层员工积极参与公司建设。
2、但中层管理者也是一个难以发展和保留的员工群体。根据埃森哲公司2007年对全球中层管理者的调查，20%的中层管理者对其目前所服务的企业不满，并且有同等比例的中层管理者表示正在寻找新的工作。其中所提到的主要原因之一就是缺乏发展前景。
3、对公司而言，中层经理流失的成本也非常高。沃顿商学院负责高层管理教育的副院长托马斯・科里根指出，一家面临20%流失率的合伙制公司曾进行过计算，发现流失率每降低一个百分点，公司合伙人的收益就可以增加8万美元。如何吸引、发展并保留中层管理者是非常重要的工作，一些公司在经历了惨痛的教训后才逐渐意识到这个问题。
4、沃顿商学院高管教育学院的高级研究员、C4咨询公司的执行合伙人简・法伦称：这些中间级别的人员扮演着非常重要的角色。中层经理对战略和全局进行诠释和传达，使这些战略对基层员工来说更易理解和更适用。与此同时，中层经理会注意到基层员工的需求，对客户交流和基层活动进行观察了解，并且将这些信息反馈给高管。除此之外，他们也是高层管理人员和基层员工之间的缓冲带。
5、既然中层管理者如此重要，那为什么他们会觉得不满意并且想离开公司呢?一个主要的原因就是缺乏发展机会，《激情员工：通过满足员工关键需求而获利》一书的合著者戴维・西洛塔说。当公司缩减规模，他们通常会对中层管理者开刀。但即使公司只是发展停滞不前，中层管理者的发展机会也很有限。这对他们打击很大，尤其是那些处于30～40多岁的人。
6、从外部引进新人――而不是从公司内部提升老员工――也让中层经理感到非常失落，西洛塔说。外部人员的过往工作经验通常并不比内部人员优秀，而且内部员工还对公司有更深入的了解。并且当有新的管理者加入公司时，他或她经常会对现有的中层管理者持某种看法。这会给工作场所带来非常有害的影响。
7、另外，如果使用猎头公司从公司外找人填补高层职位就会向人们传达一种信息，即也许中层经理不应该继续呆下去，科里根说。
8、不管他们是否立志成为CEO，中层经理会需要一个发展计划，能让他们进入另一个更高的级别。科里根补充说：如果中层经理认识到自己有成长发展的机会，那么相比于那些将员工固定在某个职位，没有关于提升的发展计划或者相关讨论的公司，他们会更愿意留任。有时，即使是平级调动也好，因为那样可以增加工作经验。
9、如果人们并没有处在一个快速发展的职业路径上，或者他不确定自己未来几年内是否还会留在这家公司，他们一般更容易被竞争对手所吸引。也许工作就是普普通通，但当看到有新的职业机会可以为生活带来更好的平台，或者可以拥有更好的薪酬时，你也许就会动心。人们现在能更快速地对工作进行对比，并且进行变化的意愿也更加强烈。
10、中层经理对工作不满意的其他主要原因还包括高管人员的事必躬亲，以及缺乏尊重等。
11、还有一种典型的情况就是中层管理者没有任何权限，但却要承担所有的责任，沃顿商学院管理学教授珍妮佛・穆勒指出。这些经理人必须在与上层领导打交道上游刃有余，并且还要能有效地对下属施加影响，她说。这项任务非常复杂，也容易让人遇到挫折，因为要实现这个目标通常并不是仅靠彼此之间的关系就能达到。
12、要在和上级、下级和平级相处之间做到游刃有余是一种情感管理上的挑战，沃顿商学院管理学教授西格尔・巴萨德补充说。当出现组织变革时，这点尤为值得注意。如果你是中层管理者，也许有些变革你无能为力，但你必须将这些变革传达给自己的下属，并且让他们感到自己受到保护和尊重。可是你本人也会受到变革的影响。因为并未参与到变革的设计之中，你也许会感觉到无所适从，但你仍然需要安慰、保护和鼓励自己的员工。
13、实际上，中层管理者的身份通常被一分为二，因为他们需要担任传递的工作――倾听高层的话语，并且对基层人员做出回应，法伦说。当你和他们交谈时，你会发现战略思考是他们最没有时间进行的工作，他们也通常感到不受赏识，并且被人误解。
14、用奖金和激励之外的手段留住中层
15、鉴于员工流失率所带来的高成本，以及中层经理在执行战略和变革中所发挥的重要作用，怎么帮助他们发展呢?
16、将个人发展计划与公司目标联系在一起，并且提供教育机会，这将在提高员工保持率上发挥重要作用。这也能让他们感觉到公司对他们的重视和关心。能定期提供这些机会的公司会发现他们的员工流失率在降低。
17、但大部分组织并不愿意承认自己忽视了中层管理者。这通常是因为高管人员花费过多的时间在战略上，尤其是在面对一个快速变化的市场时，科里根表示。高管将重点放在战略性行动上，这点我能理解。但他们需要注意不要将所有的时间都花费在那些工作上面。他们必须在中层管理者的发展和保留上花一些时间。
18、目前逐渐流行的另一个解决方法就是指导，这些员工会集体得到训练，或者会对他们进行360度评估，并且通过MBTI性格测试这类方式进行自我评估，以了解自己的领导风格。
19、这种集体训练中，也可能包括学习如何做好一个中层管理者，法伦说，我们经常建议中层经理首先认识到作为中层管理者的动力和处境，然后不要过度企图自己能解决来自高层和基层的所有问题。
20、巴萨德强调说参与也可以是降低流失率的一个关键方法。更多地让中层管理者参与进来，允许他们参与变革的决策、设计和执行，这将加强他们的认同感和主人翁意识。当他们有更多的责任感时，他们也会全力以赴。
21、沟通是让中层管理者了解公司新战略行动的关键因素。在沃顿商学院高管教育中心执教的乔・瑞恩说：这将让中层管理者更切实地了解到他们需要做什么，包括更具体的目标、示例和信息，以让那些直接与顾客打交道或执行流程的员工能了解公司的发展现状，以及公司取得突破性发展所需要进行的工作。
22、关于保留中层管理者的工具，穆勒提出奖金和激励手段并不一定那么凑效。奖金和激励手段一般是一年一次，或者金额相对不大。相反，更重要的是能公平对待员工，并且认可他们的贡献。
作为一个企业的中层管理者，想要得到上级领导和企业的重视，在考虑事情的时候一定要有全局的思考，站在企业的角度会变得更好。
作为企业的中层管理者，解决企业内部的一些矛盾至关重要。作为中间人，还承担协调小组与其成员的关系，保证正常工作。
一般来说，企业中会先给中层管理人员分配任务，所以了解公平分配有助于企业创造和谐的氛围。
对于企业的任务，一定要有监督考核的意识，这不是简单的分配，保证任务很好地完成才是最终目的。
一个企业的兴衰是由一个团队决定的。只有保证团队的一致奋斗，才能给企业带来更多的效益。因此，团队建设成为中层管理者的重要职责。
中层管理者在企业中的作用可以体现在以下几个方面：
企业中层所在的位置，决定了他们公司战略执行者的身份。一个企业成功与否，取决于决策是否正确。管理是企业战略规划的执行者，越来越受到企业的重视。有效发挥这一作用，提高管理层在企业战略中的绩效，已经成为企业成败的关键因素。
随着现代企业的快速发展、管理规模的扩大、生产技术的提高和市场竞争的日益激烈，这就要求企业快速、及时地实施战术决策。作为企业管理者必须按照流程和制度，对企业决策层下达的决策方案进行实施、监督和组织，同时要做好一个领导在部门内部应该做的事情。
3、决策层和执行层之间的沟通桥梁
管理层的位置介于决策层和执行层之间，在企业中，一方面需要将决策层的决策传达给下属，实现自上而下的沟通，另一方面也需要将执行层在执行决策计划时所面临的问题和困难及时反馈给决策层。只有做好管理沟通，搭建好企业各级之间的桥梁，才能保证企业的沟通顺利进行。
（1）是中坚力量。能力水平强且综合素质高，，代表着队伍的整体素质以及对外形象。
（2）是执行层，其决策具有重大意义。
（3）承上启下的作用，对于上一级来说既是参谋又是助手。中层干部要做到上下层的消息传达，以及工作的实行。
（4）纽带作用。中层干部指机构、组织、阶层等在中间的一层或几层负责的干部，是联系组织机构高层与基层的桥梁和纽带。
1、领导力：可以把中层的领导力分为三个层次，即个人领导力、团队领导力、组织领导力：个人领导力是自己领导自己的能力，要想领导别人。
包括绪论、组织内部管理沟通、管理沟通策略、冲突管理与沟通、谈判、危机管理与沟通、会议管理、面谈。
执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。
1、技术技能，亦即实际操作技能，是指能够理解和有效监督具体任务执行所必需的实践和技术能力。基层管理者应拥有足够的技术性技能以保证工作有效运转，而其他管理者拥有充分的技术性技能以保证组织的竞争能力。相对于高层管理者，技术性技能对于基层管理者更为重要，毕竟督导管理者更接近实际工作，他们必须经常说明乃至演示，以让下属明白该如何完成工作，他们同时要能判断什么时间做更为合适。基层管理者大约1/3的时间用于有关技术性技能的活动，比如电脑操作和信息管理技术等。
2、人际关系技能，是指理解他人和有效合作的能力。这些技能对于领导职能的实现是很重要的，包括与员工交流、激励、领导、训练、授权、帮助员工以及与其他人打交道的技能。这些技能不仅对与个人相处很重要，对与群体共处乃至处理群体间关系都很重要。人际关系技能对于所有层次的管理者都是重要的，对于督导管理者尤其如此，因为他们有一半的时间在使用人际关系技能。
3、行政技能（administrative skills）指的是使管理者在履行管理职能的过程中，能够更加有效地利用其他技能的能力。这些技能包括制定和遵守政策及程序的能力，以及井然有序地处理书面文件的能力。通过将协调、秩序和运动引入工作任务，行政性技能成为许多人“让事情发生”和“使事情结束”的能力的基础。这些技能类似于那些好学生们拥有的技能——组织有序，能够高效地完成工作。
4、概念技能，是指以逻辑来获取、分析和预测信息的能力。管理者需要了解所处的环境和环境对于组织的影响，换句话说，管理者应该“看到森林”。高层管理者尤其需要很强的概念性技能，因为变化对于他们比对于其他层次的管理者而言更重要。他们大约有1/3的时间是在使用概念性技能。
因为作为一个中层管理者，顾名思义，肯定就是既要对上，又要对下！人际关系的协调最重要！
1.智力能力：智力能力可分为概念化能力,判断力和逻辑思维能力三个方面。
概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系,并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局,并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理,对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时,提高工作效率和准确度。逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。
2.管理能力：管理能力可分为规划能力和行动能力。
规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力,中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中,很多事情在行动之前不可能进行100%的充分的准备,这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在的情况下,对环境进行客观、正确的判断,并采取积极的行动。
在工作中,人际交往能力可分为对上级交往能力,平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。平级交往主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是对哪一级的交往,沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图,还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。
4.自我控制能力：自我控制能力包括情绪控制能力,自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言,情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题,反而会让其他员工丧失对你的认同。所以,控制好自己的情绪,理智、客观的对待工作中的各种问题,就显得非常重要。自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明,没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动,管理者是否能够继续有效地进行工作,胜任自己的岗位,这体现了管理者适应能力的高低。
